因此，想要对“僵尸企业”进行处置以及对“特困企业”进行转型升级，就要有壮士断腕的决心和信心。

我区“老字号”国有企业宁夏建设投资集团有限公司（以下简称“宁夏建投”），是2016年在宁夏建工集团基础上整合重组的自治区区属国有大型骨干企业，至今已有60余年的发展历程。“传统建筑业历史遗留问题多，债务重、包袱大，特别是权属企业‘小、散、弱’等现象，成为改革发展的瓶颈与短板。”宁夏建投一位负责人介绍说，集团权属25家企业之间呈现出发展不平衡、管理层级多、链条长、效率低的现状，特别是在对标国内优秀同行时，差距显现得较为明显。

在宁夏建投重组初期，加上划拨合并的8户企业，宁夏建投二级法人企业高达26家，管理层级多至四级，法人户数多、法人链条长、管理层级多、机构臃肿、企业的决策效率低、运营成本增加等问题凸显。

企业“瘦身健体”迫在眉睫，企业转型升级迫在眉睫。

2018年，入选“国企改革双百行动”后，宁夏建投结合企业实际，紧紧围绕“五突破一加强”，明确改革方向，制定改革方案和工作台账，扎实推进各项改革任务向纵深开展。尤其在推进“压减处僵”，组织机构调整、“三供一业”分离移交等方面，宁夏建投果断出手。

合并同质同类企业，宁夏建投围绕“三供一业”分离移交任务，以建投城运公司为主体，对广和供热、银瑞物业等子公司进行吸收合并，对接收的资产进行整合优化，解决遗留问题，实现了管理体系快速有机融合。同时，推动完成2家房地产公司，2家劳务服务企业整合，完成中阿万方投资管理有限公司等3家企业的归口管理等，进一步厘清了权属关系；结合业务板块设置，宁夏建投将集团2家设计公司进行重组整合，成立宁夏建投设计研究总院，统揽集团设计业务布局,开拓区内外市场，重组后实现了经营业绩“1+1＞2”的规模效益。

对建筑板块中效益低、债务多、经营困难的企业，宁夏建投通过关停并转等措施逐步开展清理，减少监管成本和管理成本，解决困难企业、“僵尸企业”及同质化经营等问题。通过注销方式，清理低效无效子分公司80余家，完成2家四级子公司清理工作，确保集团法人管理层级严格控制在三级以内；推动“僵尸企业”处置，注销清理2家，破产1家。

同时，为建立适应业务发展的组织架构，宁夏建投总部定位为战略规划中心、投资决策中心、资源调控配置中心、创新研发中心、文化建设中心，根据定位合理调整组织架构和部门职能，总部机构适当压缩撤并，推动集团组织管理职能的转变，提高总体管控能力。通过强力推进“3581”墩苗计划，2020年选拔聘任6人，交流21人，免职解聘7人，干部队伍结构不断优化。

不仅如此，为促进企业转型发展，宁夏建投还加强利用科研、设计、金融、担保、交通、水利、环保等领域外部资源，与山东省路桥集团、上海同济科技实业股份有限公司、中国十七冶集团、中交第三公路工程局、中国水电四局等多家企业进行战略合作，落实合作项目。先后组建了宁夏数据科技股份有限公司、山东高速宁夏产业发展有限公司、宁夏华电供热有限公司、宁夏建投基金管理有限公司等多家股权多元化及混合所有制企业。

    三年来，宁夏建投累计清理子（分）公司83家，管理层级严控在三级以内。通过实施“压减处僵”瘦身健体，开展战略合作等一系列深化改革工作，集团各级企业效能意识不断增强，经营质量明显得到改善。特别是在面对国内基建投资增速明显回落，市场竞争白热化的外部环境，宁夏建投营业收入由2017年的66.57亿元增至2020年的80.27亿元，增幅20%；净利润由2017年的1689万元增至2020年的3146万元，增幅86%，在规模效益、经营活力等方面都取得了明显的进步，可持续发展能力有了很大的提升。(柒颜）